How to create a change ready culture

Forandringer sker i et stadig stigende tempo for organisationer, og forandringer er ikke længere noget, der sættes i gang i begyndelsen af en strategiperiode, men noget der skal håndteres som et vilkår hver eneste dag. Men selv om de fleste af os befinder os i konstant forandring, er det fortsat en udfordring at lede i forandringssituationer.

TL;DRAt skabe en forandringsparat organisation kræver, at lederne forstår, at hver afdeling fortolker forandringer ud fra sin egen interne logik og ikke blot ud fra virksomhedens officielle begrundelse. Indlægget argumenterer for, at vellykket forandringsledelse handler om at tage højde for, hvordan de enkelte teams og medarbejdere selv giver en forandring mening, i stedet for at antage, at top-down-kommunikation formidles problemfrit gennem hierarkiet.

Over de seneste par år har vi ad flere omgange rettet vores fokus på forandring i en virksomhedsmæssig kontekst. Vi har været inde på hvordan forandring ikke i sig selv er farlig, men at det er vigtigt at tage hånd om forandringen. Mennesker er vanedyr, men tilpasningsdygtige. Vi skal derfor, når vi har taget en beslutning om en forandring, sørge for at lede gennem forandringen og skabe den nødvendige mening ved at forstå forandringens betydning for den enkelte medarbejder og-/ eller afdeling. Men hvordan gør man lige det, og hvordan sørger man for at få alle med på forandringens rejse?

Hvordan forstår organisationen sig selv?

Til en start kan det være en god ide at kigge på sin organisation lidt oppefra, da det kan give en god indikation på, hvilke mekanismer en forandringsproces eventuelt vil trigge hos den enkelte medarbejder og afdeling. De færreste organisationer fremstår med en flad organisationsstruktur, og større forandringer vil derfor som hovedregel komme oppefra. Problemet er i den henseende, at der er en masse mellemregninger, som bliver gjort, når informationen siver ned gennem organisationen – fra ledelsen og ned til manden på gulvet. De mellemregninger er det man inden for den systemiske organisationsteori kalder for meningsdannelse.

Meningsdannelse skabes nemlig i forhold til, hvordan hver enkelt afdeling eller medarbejder forstår sig selv og den forandring som er under vejs. Teorien beror i sit udgangspunkt på et biologisk koncept, hvor man taler om at en forandring vil blive opfattet som værende enten positiv eller negativ. Det kan omverdenen, i det her tilfælde ledelsen, som udgangspunkt ikke lave om på, da enhver afdeling af en virksomhed har opbygget dets logik for hvordan det opfatter sig selv i organisationen ud fra oplevelser og erfaringer.

Det betyder at meningsdannelsen bliver skabt og sker inden for afdelingen, og altså ikke i kraft af at ledelsen fortæller medarbejderne hvordan forandringen skal opfattes.

Men kan man så slet ikke gøre noget? Jo, naturligvis. Og vi beklager den lidt langhårede forklaring af hvordan mening skabes. Men det er ret væsentligt, da det sætter en tyk streg under, at der vil være modstand, når en afdeling eller en gruppe medarbejdere skal modtage og optage information som kommer oppefra, hvis det ikke er tilpasset deres logik eller opfattelser.

Vælg den rigtige person til at formidle forandringen

Et godt trick til at sikre at kommunikationen om forandringen ikke bliver opfattet som negativ, er i første omgang at reducere kompleksiteten af det der bliver kommunikeret. Ikke forstået som at modtagerne ikke kan forstå komplekse beskeder – slet ikke. Men jo mindre og mere præcist der bliver kommunikeret, jo mindre risiko er der for at det bliver misforstået. Og husk så mange positive vinkler, som muligt. Det kan hjælpe med at afmontere frygten for forandringer.

I forhold til formidlingen af kommunikationen, så kan det virke åbenlyst, at de som har det overordnede ansvar for organisationens design og infrastruktur, er dem som skal stå for formidlingen. Men det er det bare ikke altid. Der er nemlig en rolle, som er mindst lige så afgørende i forbindelse med den forestående forandring. For på den ene side er topledelsen vigtig i forhold til selve omstillingen, fordi den skal gå forrest for at kunne igangsætte ændringen, men de, der implementerer den nye tilgang i praksis, det er de medarbejdere som forstår logikken ude i de enkelte enheder. De er nemlig dem, som kan agere forandringsagenter. En forandringsagent er nemlig tæt nok på gulvet til at vide, hvad der reelt foregår i dagligdagen. Derfor befinder en lokal forankret forandringsagent sig i smørhullet og kan derfor være en helt central aktør i at få oversat ledelsens strategi og samtidig få medarbejderne involveret i forandringsprocessen.

Involver medarbejderne

Forandringsagenten skal søge input fra medarbejderne om, hvad der skal til, for at forandringerne bliver implementeret så konstruktivt som muligt. Involveringen af medarbejderne er med til at skabe fælles konstruktive fortællinger om den proces, man som virksomhed skal igennem, og den fremtid man bevæger sig imod. Dette kaldes også narrativ organisationsforståelse. Dvs. måden at forstå og se hinanden og organisationen på, bliver skabt gennem den måde vi taler med hinanden på.

Forandringsagenten har i den forbindelse ansvaret for at lægge den taktik, der skal til for at operationalisere de ændringer, som er besluttet strategisk. Konkret betyder det, at forandringsagenten skal gå foran i forandringsprocessen, skal kommunikere forandringerne og skal involvere medarbejderne, så de føler ejerskab af forandringerne. Det er centralt, da en ny løsning som regel vil påvirke medarbejderens hverdag i form af nye rutiner, arbejdsgange mv. Helt grundlæggende har mennesker et behov for at vide hvorfor de skal ændre vaner og vante strukturer.

En kultur, der er klar til forandring

Hvis man vælger at iværksætte et forandringsprojekt med ovennævnte taktiske tilgang, så vil man som organisation fremstå som proaktiv i forhold til at sætte mål for arbejdet med forandringen og for at organisere det effektivt. I modsat fald, så vil man skabe grobund for en reaktiv kultur, som er kendetegnet ved at forholde sig afventende og skeptisk i forhold til forandringer.

I en proaktiv og forandringsparat kultur, sætter man sig mål, vælger metode og arbejder disciplineret for at nå sit mål, og man arbejder med indflydelse og udvikling i forhold til sine medarbejdere – og leder gennem de konstante forandringer.

Ofte stillede spørgsmål

Hvorfor modsætter medarbejderne sig forandringer, selv når forretningsargumenterne er tydelige for ledelsen?

Hver afdeling og hver medarbejder fortolker en forandring ud fra sin egen erfaring og selvforståelse inden for organisationen. Det, som ledelsen ser som en klar forbedring, kan opfattes som en trussel eller en unødvendig forstyrrelse af de teams, der har udviklet deres egen logik for, hvordan de arbejder. Denne meningsdannelsesproces foregår uafhængigt af den officielle kommunikation.

Hvordan påvirker organisationsstrukturen den måde, forandringer opfattes af medarbejderne på?

I de fleste organisationer udgår væsentlige forandringer fra toppen og bevæger sig gennem flere ledelseslag, før de når ud til medarbejderne i frontlinjen. På hvert lag fortolkes budskabet på ny. Jo længere væk fra kilden, desto større bliver forvrængningen. Ledere skal tage højde for dette informationsforfald og udforme en kommunikation, der fungerer på hvert niveau, ikke kun i toppen.

Hvad menes der med »meningsdannelse« i teorien om forandringsledelse?

Begrebsdannelse, som stammer fra den systemiske organisationsteori, beskriver den proces, hvorigennem enkeltpersoner og teams tillægger eksterne begivenheder – såsom lanceringen af et nyt softwareprogram eller en omstrukturering – en betydning. Teorien, der har rod i biologiske begreber, antyder, at en forandring vil blive opfattet som enten positiv eller negativ på baggrund af den enkelte enheds historiske erfaringer, og at ledelsen ikke blot kan tilsidesætte denne opfattelse.

Hvilke konkrete tiltag kan en leder iværksætte for at skabe en kultur, der er parat til forandringer?

Start med at kortlægge, hvordan hvert berørt team opfatter sig selv og sin rolle, inden du kommunikerer en ændring. Tag fat på deres konkrete bekymringer i stedet for at udsende en generel meddelelse. Sørg for, at der er tid til, at teamene kan bearbejde ændringen og reagere på den, og skab fora, hvor mellemlederne tidligt kan bringe lokal modstand frem i lyset. Parathed til forandring opbygges gennem løbende dialog, ikke gennem en enkelt meddelelse.