How to create a change ready culture

Veränderungen vollziehen sich in Unternehmen in immer schnellerem Tempo, und sie werden nicht mehr erst zu Beginn einer Strategieperiode eingeleitet. Dennoch muss man sich täglich mit ihnen auseinandersetzen. Doch obwohl sich die meisten von uns in einem ständigen Wandel befinden, bleibt es eine Herausforderung, in solchen Situationen Führung zu übernehmen.

TL;DRUm eine veränderungsfähige Organisation zu schaffen, müssen Führungskräfte verstehen, dass jede Abteilung Veränderungen anhand ihrer eigenen internen Logik filtert und nicht nur anhand der vom Unternehmen dargelegten Begründung. Der Beitrag argumentiert, dass erfolgreiches Veränderungsmanagement bedeutet, sich damit auseinanderzusetzen, wie einzelne Teams und Mitarbeiter aus einer angekündigten Veränderung ihre eigene Bedeutung ableiten, anstatt davon auszugehen, dass sich die Kommunikation von oben nach unten nahtlos durch die Hierarchie fortsetzt.

In den letzten Jahren haben wir uns wiederholt mit dem Thema Wandel im Unternehmenskontext befasst. Wir haben darauf hingewiesen, dass Wandel an sich nicht gefährlich ist, dass es jedoch unerlässlich ist, den Wandel sorgfältig zu begleiten. Menschen sind Gewohnheitstiere, aber anpassungsfähig. Wenn wir also eine Entscheidung über eine Veränderung getroffen haben, müssen wir sicherstellen, dass wir den Veränderungsprozess anführen und den notwendigen Sinn stiften, indem wir die Bedeutung der Veränderung für den einzelnen Mitarbeiter und/oder die Abteilung verstehen. Doch wie lässt sich genau das erreichen und wie kann man sicherstellen, dass alle in den Veränderungsprozess einbezogen werden?

Wie versteht sich die Organisation selbst?

Es ist ratsam, die eigene Organisation aus der Vogelperspektive zu betrachten, da sich so erkennen lässt, welche Mechanismen ein Veränderungsprozess bei den einzelnen Mitarbeitern und Abteilungen auslösen kann. Nur wenige Organisationen scheinen eine flache Organisationsstruktur zu haben, und wesentliche Veränderungen gehen daher in der Regel von oben aus. Das Problem liegt darin, dass viele Zwischenberechnungen stattfinden, wenn die Informationen durch die Organisation nach unten sickern. Diese Zwischenberechnungen werden in der systemischen Organisationstheorie als Sinnbildung bezeichnet.

Die Sinnbildung entsteht in Abhängigkeit davon, wie sich die einzelnen Abteilungen oder Mitarbeiter selbst und den stattfindenden Wandel wahrnehmen. Die Theorie basiert auf einem biologischen Konzept, wonach eine Veränderung entweder als positiv oder als negativ wahrgenommen wird. Die Außenwelt – in diesem Fall die Unternehmensleitung – kann daran grundsätzlich nichts ändern, da jede Abteilung eines Unternehmens auf der Grundlage ihrer Erfahrungen eine eigene Logik entwickelt hat, wie sie sich selbst innerhalb der Organisation wahrnimmt.

Das bedeutet, dass die Sinnstiftung innerhalb der Abteilung stattfindet und nicht dadurch, dass die Geschäftsleitung den Mitarbeitern vorschreibt, wie sie die Veränderung wahrnehmen sollen.

Aber kann man denn gar nichts tun? Ja, natürlich. Und wir entschuldigen uns für die etwas langatmige Erklärung, wie Bedeutung entsteht. Aber sie ist durchaus wichtig, da sie unterstreicht, dass es Widerstand geben wird, wenn eine Abteilung oder eine Gruppe von Mitarbeitern Informationen von oben entgegennehmen und verarbeiten muss, die nicht an ihre Logik oder ihre Sichtweisen angepasst sind.

Wählen Sie die richtige Person aus, um die Veränderung zu vermitteln

Ein guter Trick, um sicherzustellen, dass die Kommunikation über Veränderungen nicht als negativ wahrgenommen wird, besteht darin, die Komplexität der vermittelten Inhalte zunächst zu reduzieren. Damit meine ich nicht, dass Sie davon ausgehen sollten, die Empfänger könnten komplexe Botschaften nicht verstehen – ganz und gar nicht. Aber je weniger und je präziser etwas vermittelt wird, desto geringer ist das Risiko, dass es missverstanden wird. Und denken Sie an so viele positive Aspekte wie möglich. Das kann helfen, die Angst vor Veränderungen abzubauen.

Was die Vermittlung der Botschaft angeht, mag es naheliegend erscheinen, dass diejenigen, die die Gesamtverantwortung für die Gestaltung und Infrastruktur der Organisation tragen, auch für die Verbreitung verantwortlich sein müssen. Doch das ist nur manchmal der Fall. Es gibt eine Rolle, die im Zusammenhang mit dem bevorstehenden Wandel mindestens ebenso entscheidend ist. Denn einerseits ist die Unternehmensleitung für den Wandel selbst unverzichtbar, da sie die Führung übernehmen muss, um den Wandel einzuleiten; andererseits sind es die Mitarbeiter, die die Logik in den einzelnen Einheiten verstehen, die den neuen Ansatz in der Praxis umsetzen. Sie sind es, die als Change Agents fungieren können. Ein Change Agent ist nah genug an den anderen Mitarbeitern, um zu wissen, was täglich vor sich geht. Daher kann ein lokal verankerter Change Agent eine zentrale Rolle dabei spielen, die Strategie der Unternehmensleitung umzusetzen und gleichzeitig die Mitarbeiter in den Veränderungsprozess einzubeziehen.

Die Mitarbeiter einbeziehen

Der Change Agent muss die Mitarbeiter um ihre Meinung dazu bitten, was erforderlich ist, um die Veränderungen konstruktiv umzusetzen. Die Einbindung der Mitarbeiter trägt dazu bei, gemeinsame konstruktive Narrative über den Prozess, den Sie als Unternehmen durchlaufen müssen, und die Zukunft, auf die Sie zusteuern, zu entwickeln. Dies wird auch als „narratives Organisationsverständnis“ bezeichnet. Auf diese Weise verstehen und sehen wir einander, und die Organisation entsteht dadurch, wie wir miteinander sprechen.

Der Change Agent ist dafür verantwortlich, die notwendigen Maßnahmen festzulegen, um die strategisch beschlossenen Veränderungen umzusetzen. Das bedeutet, dass der Change Agent im Veränderungsprozess die Führung übernehmen, die Veränderungen kommunizieren und die Mitarbeiter einbeziehen muss, damit diese sich mit den Veränderungen identifizieren. Dies ist wichtig, da sich eine neue Lösung in der Regel durch neue Abläufe, Arbeitsprozesse usw. auf den Arbeitsalltag der Mitarbeiter auswirkt. Grundsätzlich müssen die Menschen wissen, warum sie ihre Gewohnheiten und gewohnten Strukturen ändern müssen.

Eine Kultur, die bereit ist für Veränderungen

Angenommen, Sie entscheiden sich dafür, ein Veränderungsprojekt mit dem oben genannten taktischen Ansatz zu starten. In diesem Fall wird Ihre Organisation den Eindruck vermitteln, proaktiv Ziele für die Veränderungsarbeit festzulegen und diese effektiv zu organisieren. Andernfalls schaffen Sie einen fruchtbaren Boden für eine reaktive Kultur, die durch eine abwartende Haltung und Skepsis gegenüber Veränderungen gekennzeichnet ist.

In einer proaktiven und veränderungsbereiten Kultur setzen Sie Ziele, wählen eine Methode aus und arbeiten diszipliniert daran, Ihr Ziel zu erreichen; außerdem gehen Sie auf Ihre Mitarbeiter ein, fördern deren Entwicklung und führen das Unternehmen durch die ständigen Veränderungen.

Häufig gestellte Fragen

Warum sträuben sich Mitarbeiter gegen Veränderungen, selbst wenn die geschäftlichen Argumente für die Unternehmensleitung eindeutig sind?

Jede Abteilung und jeder Mitarbeiter interpretiert eine Veränderung aus der Perspektive seiner eigenen Erfahrungen und seines Selbstverständnisses innerhalb der Organisation. Was das Management als klare Verbesserung ansieht, kann von Teams, die ihre eigene Logik für ihre Arbeitsweise entwickelt haben, als Bedrohung oder unnötige Störung empfunden werden. Dieser Prozess der Sinnstiftung findet unabhängig von der offiziellen Kommunikation statt.

Inwiefern beeinflusst die Organisationsstruktur, wie Veränderungen bei den Mitarbeitern ankommen?

In den meisten Organisationen gehen bedeutende Veränderungen von der Führungsspitze aus und durchlaufen mehrere Führungsebenen, bevor sie die Mitarbeiter an der Basis erreichen. Auf jeder Ebene wird die Botschaft neu interpretiert. Je weiter man sich von der Quelle entfernt, desto größer ist die Verzerrung. Führungskräfte müssen diesem Informationsverlust Rechnung tragen und eine Kommunikation gestalten, die auf jeder Ebene funktioniert – nicht nur an der Spitze.

Was versteht man in der Theorie des Veränderungsmanagements unter „Bedeutungsbildung“?

Der Begriff der Bedeutungsbildung, der aus der systemischen Organisationstheorie stammt, beschreibt den Prozess, durch den Einzelpersonen und Teams externen Ereignissen wie der Einführung einer neuen Software oder einer Umstrukturierung eine Bedeutung zuweisen. Die Theorie, die auf biologischen Konzepten basiert, geht davon aus, dass eine Veränderung je nach den bisherigen Erfahrungen der einzelnen Einheiten entweder als positiv oder als negativ wahrgenommen wird und dass das Management diese Wahrnehmung nicht einfach außer Kraft setzen kann.

Welche konkreten Maßnahmen kann eine Führungskraft ergreifen, um eine Kultur zu schaffen, die für Veränderungen offen ist?

Ermitteln Sie zunächst, wie jedes betroffene Team sich selbst und seine Rolle versteht, bevor Sie eine Veränderung kommunizieren. Gehen Sie auf die spezifischen Bedenken der Teams ein, anstatt eine allgemeine Botschaft zu verbreiten. Planen Sie genügend Zeit ein, damit die Teams die Informationen verarbeiten und darauf reagieren können, und schaffen Sie Foren, in denen Führungskräfte der mittleren Ebene lokalen Widerstand frühzeitig thematisieren können. Die Bereitschaft zur Veränderung entsteht durch einen kontinuierlichen Dialog, nicht durch eine einmalige Ankündigung.