How to create a change ready culture

Organisaatioissa muutokset tapahtuvat yhä kiihtyvällä tahdilla, eikä muutosta enää käynnistetä vasta strategian voimassaolojakson alussa. Siihen on kuitenkin sopeuduttava osana jokapäiväistä toimintaa. Vaikka suurin osa meistä elää jatkuvan muutoksen keskellä, muutostilanteissa johtaminen on edelleen haaste.

TL;DRMuutokseen valmiin organisaation luominen edellyttää, että johtajat ymmärtävät, että kukin osasto tulkitsee muutosta oman sisäisen logiikkansa kautta, ei pelkästään yrityksen esittämien perustelujen perusteella. Artikkelissa todetaan, että onnistunut muutoksenhallinta tarkoittaa sitä, että kiinnitetään huomiota siihen, miten yksittäiset tiimit ja työntekijät muodostavat oman merkityksensä ilmoitetusta muutoksesta, sen sijaan että oletettaisiin, että ylhäältä alaspäin suuntautuva viestintä välittyy sujuvasti hierarkian läpi.

Viime vuosina olemme toistuvasti keskittyneet muutokseen yritysmaailmassa. Olemme käsitelleet sitä, että muutos ei sinänsä ole vaarallista, mutta että on olennaisen tärkeää huolehtia muutoksesta. Ihmiset ovat tottuneita rutiineihin, mutta sopeutumiskykyisiä. Siksi, kun olemme tehneet päätöksen muutoksesta, meidän on varmistettava, että johdamme muutosta ja luomme sille tarvittavan merkityksen ymmärtämällä muutoksen merkityksen yksittäiselle työntekijälle ja/tai osastolle. Mutta miten juuri tämä tehdään ja miten varmistetaan, että kaikki otetaan mukaan muutoksen matkalle?

Miten organisaatio näkee itsensä?

On hyvä tarkastella organisaatiota ylhäältä käsin, sillä se voi osoittaa, mitä mekanismeja muutosprosessi saattaa käynnistää yksittäisissä työntekijöissä ja osastoissa. Harvoilla organisaatioilla näyttää olevan tasainen organisaatiorakenne, ja merkittävät muutokset lähtevätkin pääsääntöisesti ylhäältä. Ongelmana on se, että tiedon kulkiessa alaspäin organisaatiossa tehdään monia välivaiheita. Näitä välivaiheita systeeminen organisaatioteoria kutsuu merkityksenmuodostukseksi.

Merkityksen muodostuminen liittyy siihen, miten kukin osasto tai työntekijä ymmärtää itsensä ja meneillään olevan muutoksen. Teoria perustuu biologiseen käsitteeseen, jonka mukaan muutos koetaan joko positiivisena tai negatiivisena. Ulkopuolinen maailma, tässä tapauksessa johto, ei voi muuttaa tätä olennaisesti, sillä jokainen yrityksen osasto on kokemustensa perusteella rakentanut oman logiikkansa siitä, miten se näkee itsensä organisaatiossa.

Tämä tarkoittaa, että merkityksen muodostuminen tapahtuu osaston sisällä, eikä siis siten, että johto määrää työntekijöille, miten muutosta tulisi tulkita.

Mutta voiko olla tekemättä mitään? Kyllä, tietenkin. Ja pyydämme anteeksi melko pitkäveteistä selitystä siitä, miten merkitys syntyy. Asia on kuitenkin varsin merkittävä, sillä se korostaa sitä, että vastustusta syntyy, kun osaston tai työntekijäryhmän on otettava vastaan ja omaksuttava ylhäältä tulevaa tietoa, jos sitä ei ole mukautettu heidän ajattelutapaansa tai käsityksiinsä.

Valitse oikea henkilö välittämään muutos

Hyvä keino varmistaa, ettei muutosta koskevaa viestintää koeta kielteisenä, on aluksi yksinkertaistaa viestinnän sisältöä. En tarkoita, että sinun pitäisi olettaa, etteivät vastaanottajat ymmärrä monimutkaisia viestejä – ei suinkaan. Mutta mitä vähemmän ja mitä tarkemmin asiaa viestitään, sitä pienempi on riski, että se ymmärretään väärin. Ja muista tuoda esiin mahdollisimman monta positiivista näkökulmaa. Se voi auttaa hälventämään muutoksen pelkoa.

Viestinnän välittämisen osalta saattaa tuntua itsestään selvältä, että juuri ne, joilla on kokonaisvastuu organisaation rakenteesta ja infrastruktuurista, ovat myös vastuussa viestinnän levittämisestä. Mutta näin on vain toisinaan. Tulevan muutoksen yhteydessä on olemassa rooli, joka on vähintään yhtä tärkeä. Yhtäältä ylin johto on välttämätön itse muutoksen toteuttamisen kannalta, koska sen on otettava johtoasema muutoksen käynnistämisessä, mutta toisaalta uuden toimintatavan käytännön toteuttajia ovat työntekijät, jotka ymmärtävät yksittäisten yksiköiden toimintalogiikkaa. Juuri he voivat toimia muutoksen edistäjinä. Muutoksen edistäjä on riittävän lähellä muita työntekijöitä tietääkseen, mitä päivittäin tapahtuu. Siksi paikallisesti ankkuroitunut muutosagentti voi olla keskeinen toimija johdon strategian toteuttamisessa ja samalla työntekijöiden sitouttamisessa muutosprosessiin.

Ota työntekijät mukaan

Muutosagentti on pyydettävä työntekijöiltä palautetta siitä, mitä tarvitaan muutosten rakentavaan toteuttamiseen. Työntekijöiden osallistuminen auttaa luomaan yhteisiä, rakentavia kertomuksia prosessista, jonka yrityksenä teidän on käytävä läpi, sekä tulevaisuudesta, jota kohti olette menossa. Tätä kutsutaan myös narratiiviseksi organisaatiokäsitykseksi. Näin me ymmärrämme ja näemme toisemme, ja organisaatio syntyy siitä, miten puhumme toisillemme.

Muutosagentti on vastuussa strategisesti päätettyjen muutosten toteuttamiseen tarvittavien toimintatapojen määrittämisestä. Tämä tarkoittaa, että muutosagentin on otettava johtoasema muutosprosessissa, viestittävä muutoksista ja otettava työntekijät mukaan niin, että he kokevat muutokset omikseen. Tämä on tärkeää, sillä uusi ratkaisu vaikuttaa yleensä työntekijöiden arkeen uusien rutiinien, työnkulkujen jne. kautta. Periaatteessa ihmisten on tiedettävä, miksi heidän on muutettava tapojaan ja tuttuja rakenteitaan.

Muutokseen valmis kulttuuri

Oletetaan, että päätätte käynnistää muutosprojektin edellä mainitulla taktisella lähestymistavalla. Tällöin organisaationanne näyttäisi toimivan ennakoivasti muutostyön tavoitteiden asettamisessa ja sen tehokkaassa järjestämisessä. Muussa tapauksessa luotte hedelmällisen maaperän reaktiiviselle kulttuurille, jota leimaavat odottava asenne ja skeptisyys muutosta kohtaan.

Aktiivisessa ja muutoksiin valmiissa kulttuurissa asetat tavoitteita, valitset menetelmän ja työskentelet kurinalaisesti tavoitteesi saavuttamiseksi, ja toimit työntekijöihisi vaikuttavasti ja heidän kehitystään edistäen – sekä johdat organisaatiota jatkuvien muutosten keskellä.

Usein kysyttyjä kysymyksiä

Miksi työntekijät vastustavat muutosta, vaikka johdolle on selvää, että se on liiketoiminnallisesti perusteltua?

Jokainen osasto ja työntekijä tulkitsee muutosta oman kokemuksensa ja organisaatiossa omaksumansa itsetuntemuksensa kautta. Se, mitä johto pitää selkeänä parannuksena, voi tuntua uhkana tai tarpeettomana häiriönä niille tiimeille, jotka ovat kehittäneet oman toimintalogiikkansa. Tämä merkityksenmuodostusprosessi tapahtuu virallisesta viestinnästä riippumatta.

Miten organisaatiorakenne vaikuttaa siihen, miten muutokset otetaan vastaan työntekijöiden keskuudessa?

Useimmissa organisaatioissa merkittävät muutokset alkavat ylimmältä johdolta ja kulkevat useiden johtotason kautta ennen kuin ne saavuttavat eturivin työntekijät. Jokaisella tasolla viesti tulkitaan uudelleen. Mitä kauempana lähteestä ollaan, sitä suurempi vääristymä on. Johtajien on otettava huomioon tämä tiedon heikkeneminen ja suunniteltava viestintää, joka toimii jokaisella tasolla, ei pelkästään ylimmällä johdolla.

Mitä muutoksenhallinnan teoriassa tarkoitetaan ”merkityksen muodostumisella”?

Systeemisen organisaatioteorian pohjalta kehitetty merkityksenmuodostus kuvaa prosessia, jossa yksilöt ja tiimit antavat merkityksen ulkoisille tapahtumille, kuten uuden ohjelmiston käyttöönotolle tai organisaatiouudistukselle. Biologisiin käsitteisiin perustuva teoria viittaa siihen, että muutos koetaan joko positiivisena tai negatiivisena kunkin yksikön aiempien kokemusten perusteella, eikä johto voi yksinkertaisesti ohittaa tätä käsitystä.

Mitä käytännön toimia johtaja voi toteuttaa luodakseen muutokseen valmiin kulttuurin?

Aloita kartoittamalla, miten kukin muutosvaikutusten kohteena oleva tiimi ymmärtää itsensä ja roolinsa, ennen kuin tiedotat muutoksesta. Käsittele tiimien konkreettisia huolenaiheita sen sijaan, että lähetät yleistä viestiä. Varaa tiimeille aikaa prosessoida asiaa ja reagoida siihen, ja luo foorumeita, joissa keskijohdon edustajat voivat tuoda esiin paikallista vastustusta jo varhaisessa vaiheessa. Valmius muutokseen rakentuu jatkuvan vuoropuhelun kautta, ei yksittäisen ilmoituksen avulla.