How to create a change ready culture

Förändringarna sker i en allt snabbare takt för organisationer, och förändringar initieras inte längre i början av en strategiperiod. Ändå måste de hanteras som en del av den dagliga verksamheten. Men även om de flesta av oss befinner oss i ständig förändring är det fortfarande en utmaning att leda i förändringssituationer.

I korthetFör att skapa en förändringsbenägen organisation måste ledarna inse att varje avdelning tolkar förändringar utifrån sin egen interna logik, inte bara utifrån företagets officiella motivering. I inlägget hävdas det att framgångsrik förändringshantering innebär att man tar hänsyn till hur enskilda team och medarbetare själva tolkar en tillkännagiven förändring, snarare än att utgå från att kommunikation uppifrån och ner förmedlas problemfritt genom hierarkin.

Under de senaste åren har vi upprepade gånger riktat vårt fokus mot förändring i ett företagssammanhang. Vi har berört hur förändring i sig inte är farlig, men att det är avgörande att hantera förändringen på rätt sätt. Människor är vanedjur, men anpassningsbara. När vi har fattat ett beslut om en förändring måste vi därför se till att leda genom förändringen och skapa den nödvändiga meningen genom att förstå vad förändringen innebär för den enskilde medarbetaren och/eller avdelningen. Men hur gör man just det och ser till att alla inkluderas i förändringsresan?

Hur ser organisationen på sig själv?

Det är en god idé att betrakta sin organisation ur ett övergripande perspektiv, eftersom det kan ge en indikation på vilka mekanismer en förändringsprocess kan sätta igång hos den enskilde medarbetaren och avdelningen. Få organisationer verkar ha en platt organisationsstruktur, och betydande förändringar kommer därför som regel att komma uppifrån. Problemet ligger i att många mellanliggande tolkningar görs när informationen sipprar ner genom organisationen. Dessa mellanliggande tolkningar är vad den systemiska organisationsteorin kallar meningsbildning.

Meningsbildningen sker i relation till hur varje avdelning eller medarbetare uppfattar sig själv och den förändring som pågår. Teorin bygger på ett biologiskt begrepp, enligt vilket en förändring uppfattas som antingen positiv eller negativ. Omvärlden – i detta fall ledningen – kan inte i grunden ändra på detta, eftersom varje avdelning inom ett företag utifrån sina erfarenheter har utvecklat sin egen logik för hur den uppfattar sin egen roll i organisationen.

Detta innebär att meningsbildningen sker inom avdelningen själv, och inte genom att ledningen talar om för de anställda hur förändringen ska uppfattas.

Men kan man verkligen inte göra någonting alls? Ja, självklart. Och vi ber om ursäkt för den ganska långdragna förklaringen av hur mening skapas. Men den är ganska viktig, eftersom den understryker att det kommer att uppstå motstånd när en avdelning eller en grupp medarbetare måste ta emot och bearbeta information som kommer uppifrån, om den inte är anpassad till deras logik eller uppfattningar.

Välj rätt person för att förmedla förändringen

Ett bra knep för att se till att kommunikationen om förändringar inte uppfattas som negativ är att inledningsvis förenkla det som ska förmedlas. Jag menar inte att man ska utgå från att mottagarna inte kan förstå komplexa budskap – absolut inte. Men ju mindre och ju mer precist man uttrycker sig, desto mindre är risken för missförstånd. Och tänk på så många positiva aspekter som möjligt. Det kan bidra till att minska rädslan för förändring.

När det gäller att förmedla budskapet kan det verka självklart att det är de som har det övergripande ansvaret för organisationens utformning och infrastruktur som måste ansvara för spridningen. Men så är det bara ibland. Det finns en roll som är minst lika avgörande i samband med den förestående förändringen. Å ena sidan är den högsta ledningen väsentlig för själva övergången, eftersom den måste ta ledningen för att initiera förändringen, men de som genomför det nya tillvägagångssättet i praktiken är de medarbetare som förstår logiken inom de enskilda enheterna. Det är de som kan fungera som förändringsagenter. En förändringsagent står tillräckligt nära de andra medarbetarna för att veta vad som händer dagligen. Därför kan en lokalt förankrad förändringsagent vara en central aktör när det gäller att omsätta ledningens strategi i praktiken och samtidigt engagera medarbetarna i förändringsprocessen.

Involvera de anställda

Förändringsledaren måste be om synpunkter från medarbetarna om vad som krävs för att genomföra förändringarna på ett konstruktivt sätt. Medarbetarnas delaktighet bidrar till att skapa gemensamma, konstruktiva berättelser om den process som företaget måste genomgå och den framtid man strävar mot. Detta kallas även narrativ organisationsförståelse. Det är så vi förstår och ser varandra, och organisationen formas genom hur vi talar med varandra.

Förändringsledaren har ansvaret för att fastställa de taktiska åtgärder som krävs för att genomföra de förändringar som har beslutats på strategisk nivå. Det innebär att förändringsledaren måste ta ledningen i förändringsprocessen, kommunicera förändringarna och involvera medarbetarna så att de känner sig delaktiga i förändringarna. Detta är viktigt, eftersom en ny lösning oftast påverkar medarbetarnas vardag genom nya rutiner, arbetsflöden och så vidare. I grund och botten måste människor förstå varför de måste ändra sina vanor och välbekanta strukturer.

En kultur som är redo för förändring

Anta att ni väljer att inleda ett förändringsprojekt med den ovan nämnda taktiska strategin. I så fall kommer ni som organisation att framstå som proaktiva när det gäller att sätta upp mål för förändringsarbetet och organisera det på ett effektivt sätt. I annat fall skapar ni grogrund för en reaktiv kultur som präglas av en avvaktande inställning och skepsis gentemot förändring.

I en proaktiv och förändringsbenägen kultur sätter man upp mål, väljer en metod och arbetar disciplinerat för att nå målet, samtidigt som man arbetar med att påverka och utveckla sina medarbetare – och leder genom de ständiga förändringarna.

Vanliga frågor

Varför motsätter sig medarbetarna förändringar även när affärsnyttan är uppenbar för ledningen?

Varje avdelning och varje medarbetare tolkar en förändring utifrån sin egen erfarenhet och sin egen självbild inom organisationen. Det som ledningen ser som en tydlig förbättring kan uppfattas som ett hot eller en onödig störning av team som har utvecklat sin egen logik för hur de arbetar. Denna meningsbildningsprocess sker oberoende av den officiella kommunikationen.

Hur påverkar organisationsstrukturen hur förändringar uppfattas av medarbetarna?

I de flesta organisationer utgår betydande förändringar från ledningen och sprids genom flera ledningsnivåer innan de når medarbetarna på fältet. På varje nivå omtolkas budskapet. Ju längre bort från källan, desto större blir förvrängningen. Ledare måste ta hänsyn till denna informationsförlust och utforma en kommunikation som fungerar på varje nivå, inte bara högst upp.

Vad avses med ”meningsbildning” inom teorin om förändringshantering?

Begreppet ”meningsbildning”, som hämtas från den systemiska organisationsteorin, beskriver den process genom vilken individer och team tillskriver betydelse åt yttre händelser, såsom en ny mjukvarulansering eller en omstrukturering. Teorin, som har sina rötter i biologiska begrepp, antyder att en förändring kommer att uppfattas som antingen positiv eller negativ utifrån varje enhets tidigare erfarenheter, och att ledningen inte utan vidare kan åsidosätta denna uppfattning.

Vilka konkreta åtgärder kan en chef vidta för att skapa en kultur som är redo för förändring?

Börja med att kartlägga hur varje berört team ser på sig självt och sin roll innan du informerar om en förändring. Ta fasta på deras specifika farhågor istället för att sprida ett allmänt budskap. Se till att det finns tid för teamen att bearbeta informationen och reagera, och skapa forum där mellancheferna tidigt kan lyfta fram lokalt motstånd. Förändringsberedskap byggs upp genom en kontinuerlig dialog, inte genom ett enda tillkännagivande.