Organisaatiot muuttuvat yhä nopeammin, eikä muutosta enää aloiteta strategiakauden alussa. Silti sitä on käsiteltävä olosuhteena joka päivä. Mutta vaikka useimmat meistä ovatkin jatkuvassa muutoksessa, on edelleen haasteellista johtaa muutostilanteissa.
Viime vuosina olemme toistuvasti keskittyneet muutokseen yrityskontekstissa. Olemme käsitelleet sitä, että muutos ei sinänsä ole vaarallista, mutta että muutoksesta on pidettävä huolta. Ihmiset ovat tottumuksen olentoja, mutta sopeutumiskykyisiä. Siksi, kun olemme tehneet päätöksen muutoksesta, meidän on varmistettava, että johdamme muutoksen läpi ja luomme tarvittavan merkityksen ymmärtämällä muutoksen merkityksen yksittäiselle työntekijälle ja/tai osastolle. Mutta miten teet juuri näin ja varmistat, että kaikki otetaan mukaan muutokseen?
Miten organisaatio ymmärtää itsensä?
Organisaatiota on hyvä tarkastella ylhäältä päin, sillä se voi osoittaa, mitä mekanismeja muutosprosessi voi laukaista yksittäisessä työntekijässä ja osastossa. Harvalla organisaatiolla näyttää olevan litteä organisaatiorakenne, ja merkittävät muutokset tulevat siksi pääsääntöisesti ylhäältä päin. Ongelma on siinä, että monia välilaskelmia tehdään, kun tieto valuu organisaatiossa alaspäin. Välilaskut ovat sitä, mitä systeeminen organisaatioteoria kutsuu merkityksenmuodostukseksi.
Merkityksenmuodostus syntyy suhteessa siihen, miten kukin osasto tai työntekijä ymmärtää itsensä ja meneillään olevan muutoksen. Teoria perustuu biologiseen käsitteeseen, jossa sanotaan, että muutos koetaan joko positiivisena tai negatiivisena. Ulkopuolinen maailma, tässä tapauksessa johto, ei voi muuttaa tätä perustavanlaatuisesti, koska yrityksen jokainen osasto on kokemustensa perusteella rakentanut logiikkansa siitä, miten se kokee itsensä organisaatiossa.
Tämä tarkoittaa sitä, että merkityksenmuodostus tapahtuu osastolla, eikä siten niin, että johto kertoisi työntekijöille, miten muutos tulisi mieltää.
Mutta voitko olla tekemättä yhtään mitään? Tietenkin voi. Pyydämme anteeksi melko pitkäveteistä selitystä siitä, miten merkitys syntyy. Se on kuitenkin varsin merkittävä, sillä se korostaa sitä, että vastarintaa syntyy, kun osaston tai työntekijäryhmän on otettava vastaan ja omaksuttava ylhäältä tulevaa tietoa, jos sitä ei ole mukautettu heidän logiikkaansa tai käsityksiinsä.
Valitse oikea henkilö välittämään muutos
Hyvä keino varmistaa, että muutosta koskevaa viestintää ei koeta epäsuotuisaksi, on aluksi vähentää viestittävän asian monimutkaisuutta. En tarkoita, että pitäisi olettaa, että vastaanottajat eivät ymmärrä monimutkaisia viestejä - ei suinkaan. Mutta mitä vähemmän ja tarkemmin viestitään, sitä pienempi on riski, että se ymmärretään väärin. Ja muistakaa mahdollisimman monta myönteistä näkökulmaa. Se voi auttaa purkamaan muutospelkoa.
Viestinnän välittämisen osalta saattaa vaikuttaa ilmeiseltä, että organisaation suunnittelusta ja infrastruktuurista kokonaisvastuussa olevat tahot ovat ne, joiden on vastattava viestinnän levittämisestä. Näin on kuitenkin vain joskus. On olemassa rooli, joka on vähintään yhtä ratkaiseva lähestyvän muutoksen yhteydessä. Koska toisaalta ylin johto on olennainen itse muutokseen liittyen, koska sen on otettava johtoasema muutoksen käynnistämiseksi, mutta ne, jotka toteuttavat uuden lähestymistavan käytännössä, ovat työntekijöitä, jotka ymmärtävät logiikan yksittäisissä yksiköissä. He ovat niitä, jotka voivat toimia muutoksen edistäjinä. Muutosagentti on tarpeeksi lähellä muita työntekijöitä, jotta hän tietää, mitä päivittäin tapahtuu. Siksi paikallisesti ankkuroitunut muutosagentti voi olla keskeinen toimija johdon strategian kääntämisessä ja samalla työntekijöiden saamisessa mukaan muutosprosessiin.
Ota työntekijät mukaan
Muutosagentin on pyydettävä työntekijöiltä tietoa siitä, mitä tarvitaan muutosten rakentavaan toteuttamiseen. Työntekijöiden osallistuminen auttaa luomaan yhteisiä rakentavia kertomuksia prosessista, joka yrityksen on käytävä läpi, ja tulevaisuudesta, jota kohti ollaan menossa. Tätä kutsutaan myös narratiiviseksi organisaatioymmärrykseksi. Näin ymmärrämme ja näemme toisemme, ja organisaatio syntyy sen kautta, miten puhumme toisillemme.
Muutosagentti vastaa strategisesti päätettyjen muutosten toteuttamiseen tarvittavien taktiikoiden laatimisesta. Tämä tarkoittaa, että muutosagentin on otettava muutosprosessissa johtoasema, tiedotettava muutoksista ja otettava työntekijät mukaan, jotta he tuntevat olevansa muutosten takana. Tämä on tärkeää, sillä uusi ratkaisu vaikuttaa yleensä työntekijöiden jokapäiväiseen elämään uusien rutiinien, työnkulkujen jne. kautta. Ihmisten on pohjimmiltaan tiedettävä, miksi heidän on muutettava tottumuksia ja tuttuja rakenteita.
Muutokseen valmis kulttuuri
Oletetaan, että päätät käynnistää muutosprojektin edellä mainitulla taktisella lähestymistavalla. Tällöin vaikutatte organisaationa ennakoivalta suhteessa tavoitteiden asettamiseen muutostyölle ja sen tehokkaaseen organisointiin. Muussa tapauksessa luotte hedelmällisen maaperän reaktiiviselle kulttuurille, jolle on ominaista odottava asenne ja skeptisyys muutosta kohtaan.
Ennakoivassa ja muutosvalmiissa kulttuurissa asetat tavoitteet, valitset menetelmän ja työskentelet kurinalaisesti saavuttaaksesi tavoitteesi, ja työskentelet vaikuttaen ja kehittyen suhteessa työntekijöihisi - ja johdat läpi jatkuvien muutosten.
