Forandringer sker i et stadigt stigende tempo for organisationer, og forandringer igangsættes ikke længere i begyndelsen af en strategiperiode. Alligevel skal de håndteres som et vilkår hver dag. Men selv om de fleste af os befinder os i konstant forandring, er det stadig en udfordring at lede i forandringssituationer.
I løbet af de sidste par år har vi gentagne gange sat fokus på forandring i en virksomhedskontekst. Vi har været inde på, at forandringer ikke i sig selv er farlige, men at det er vigtigt at tage hånd om forandringerne. Mennesker er vanedyr, men tilpasningsdygtige. Når vi har truffet en beslutning om en forandring, skal vi derfor sikre, at vi leder igennem forandringen og skaber den nødvendige mening ved at forstå, hvilken betydning forandringen har for den enkelte medarbejder og/eller afdeling. Men hvordan gør man netop det og sikrer, at alle er med på forandringsrejsen?
Hvordan forstår organisationen sig selv?
Det er en god idé at se på sin organisation oppefra, da det kan indikere, hvilke mekanismer en forandringsproces kan udløse hos den enkelte medarbejder og afdeling. De færreste organisationer ser ud til at have en flad organisationsstruktur, og væsentlige ændringer vil derfor som hovedregel komme fra toppen. Problemet ligger i, at der foretages mange mellemregninger, når informationen siver ned gennem organisationen. Mellemregningerne er det, som den systemiske organisationsteori kalder meningsdannelse.
Meningsdannelsen skabes i forhold til, hvordan den enkelte afdeling eller medarbejder forstår sig selv og den forandring, der er undervejs. Teorien er baseret på et biologisk koncept, hvor man siger, at en forandring vil blive opfattet som enten positiv eller negativ. Det kan omverdenen, i dette tilfælde ledelsen, ikke ændre fundamentalt på, da hver afdeling i en virksomhed har opbygget sin logik for, hvordan den opfatter sig selv i organisationen baseret på erfaringer.
Det betyder, at meningsdannelsen skabes i afdelingen, og altså ikke ved at ledelsen fortæller medarbejderne, hvordan forandringen skal opfattes.
Men kan man slet ikke gøre noget? Ja, selvfølgelig kan man det. Og vi undskylder for den lidt lange forklaring på, hvordan mening skabes. Men den er ret væsentlig, fordi den understreger, at der vil være modstand, når en afdeling eller en gruppe medarbejdere skal modtage og absorbere information, der kommer ovenfra, hvis den ikke er tilpasset deres logik eller opfattelser.
Vælg den rigtige person til at formidle forandringen
Et godt trick til at sikre, at kommunikationen om forandring ikke opfattes som negativ, er i første omgang at reducere kompleksiteten af det, der kommunikeres. Jeg mener ikke, at man skal gå ud fra, at modtagerne ikke kan forstå komplekse budskaber - slet ikke. Men jo mindre og mere præcist, der kommunikeres, jo mindre risiko er der for, at det bliver misforstået. Og husk så mange positive vinkler som muligt. Det kan være med til at afmontere frygten for forandring.
I forhold til at formidle kommunikationen kan det virke indlysende, at de, der har det overordnede ansvar for organisationens design og infrastruktur, er dem, der skal stå for formidlingen. Men det er kun nogle gange tilfældet. Der er en rolle, som er mindst lige så afgørende i forbindelse med den forestående forandring. For på den ene side er topledelsen essentiel i forhold til selve omstillingen, fordi den skal gå forrest for at igangsætte forandringen, men dem, der implementerer den nye tilgang i praksis, er de medarbejdere, der forstår logikken i de enkelte enheder. Det er dem, der kan fungere som forandringsagenter. En forandringsagent er tæt nok på de andre medarbejdere til at vide, hvad der sker i dagligdagen. Derfor kan en lokalt forankret forandringsagent være en central spiller i at oversætte ledelsens strategi og samtidig få medarbejderne involveret i forandringsprocessen.
Involver medarbejderne
Forandringsagenten skal søge input fra medarbejderne om, hvad der skal til for at gennemføre forandringerne konstruktivt. Medarbejdernes involvering er med til at skabe fælles konstruktive fortællinger om den proces, man som virksomhed skal igennem, og den fremtid, man bevæger sig hen imod. Det kaldes også narrativ organisationsforståelse. Det er sådan, vi forstår og ser hinanden, og organisationen skabes gennem den måde, vi taler til hinanden på.
Forandringsagenten er ansvarlig for at fastlægge den taktik, der er nødvendig for at operationalisere de forandringer, der er blevet strategisk besluttet. Det betyder, at forandringsagenten skal gå forrest i forandringsprocessen, kommunikere forandringerne og involvere medarbejderne, så de føler ejerskab til forandringerne. Det er vigtigt, da en ny løsning som regel påvirker medarbejdernes hverdag gennem nye rutiner, arbejdsgange osv. Grundlæggende skal folk vide, hvorfor de skal ændre vaner og velkendte strukturer.
En kultur, der er klar til forandring
Lad os antage, at I vælger at starte et forandringsprojekt med den ovennævnte taktiske tilgang. I så fald vil I som organisation fremstå som proaktive i forhold til at sætte mål for arbejdet med forandringen og organisere det effektivt. I modsat fald vil man skabe grobund for en reaktiv kultur præget af en afventende holdning og skepsis over for forandringer.
I en proaktiv og forandringsparat kultur sætter man mål, vælger en metode og arbejder disciplineret for at nå sit mål, og man arbejder med indflydelse og udvikling i forhold til sine medarbejdere - og leder gennem de konstante forandringer.
