Der Wandel vollzieht sich für Unternehmen in immer schnellerem Tempo, und der Wandel wird nicht mehr zu Beginn einer Strategieperiode eingeleitet. Dennoch muss man sich jeden Tag mit ihm auseinandersetzen. Aber auch wenn sich die meisten von uns in einem ständigen Wandel befinden, bleibt es eine Herausforderung, in Situationen des Wandels zu führen.
In den letzten Jahren haben wir uns wiederholt mit dem Wandel im Unternehmenskontext beschäftigt. Wir haben darauf hingewiesen, dass der Wandel an sich nicht gefährlich ist, aber dass es wichtig ist, sich um den Wandel zu kümmern. Der Mensch ist ein Gewohnheitstier, aber anpassungsfähig. Wenn wir also eine Entscheidung über eine Veränderung getroffen haben, müssen wir sicherstellen, dass wir durch die Veränderung führen und die notwendige Bedeutung schaffen, indem wir die Bedeutung der Veränderung für den einzelnen Mitarbeiter und/oder die Abteilung verstehen. Aber wie kann man genau das tun und sicherstellen, dass jeder in den Veränderungsprozess einbezogen wird?
Wie versteht sich die Organisation selbst?
Es ist eine gute Idee, Ihre Organisation von oben zu betrachten, da dies Aufschluss darüber geben kann, welche Mechanismen ein Veränderungsprozess bei den einzelnen Mitarbeitern und Abteilungen auslösen kann. Die wenigsten Unternehmen scheinen eine flache Organisationsstruktur zu haben, und wesentliche Veränderungen werden daher in der Regel von oben kommen. Das Problem liegt darin, dass viele Zwischenberechnungen durchgeführt werden, wenn die Informationen durch die Organisation sickern. Diese Zwischenberechnungen werden in der systemischen Organisationstheorie als Bedeutungsbildung bezeichnet.
Die Bedeutungsbildung hängt davon ab, wie die einzelnen Abteilungen oder Mitarbeiter sich selbst und die anstehende Veränderung verstehen. Die Theorie basiert auf einem biologischen Konzept, das besagt, dass eine Veränderung entweder als positiv oder negativ wahrgenommen wird. Die Außenwelt, in diesem Fall die Unternehmensleitung, kann dies nicht grundlegend ändern, da jede Abteilung eines Unternehmens ihre Logik, wie sie sich in der Organisation wahrnimmt, aufgrund von Erfahrungen aufgebaut hat.
Das bedeutet, dass die Bedeutungsbildung innerhalb der Abteilung erfolgt, also nicht dadurch, dass das Management den Mitarbeitern vorgibt, wie die Veränderung wahrgenommen werden soll.
Aber kann man denn überhaupt nichts tun? Ja, natürlich. Und wir entschuldigen uns für die etwas langatmige Erklärung, wie Bedeutung entsteht. Aber sie ist ziemlich bedeutsam, denn sie unterstreicht die Tatsache, dass es Widerstand geben wird, wenn eine Abteilung oder eine Gruppe von Mitarbeitern Informationen, die von oben kommen, empfangen und aufnehmen muss, wenn sie nicht an ihre Logik oder ihre Wahrnehmungen angepasst sind.
Wählen Sie die richtige Person, um die Veränderung zu vermitteln
Ein guter Trick, um sicherzustellen, dass die Kommunikation über Veränderungen nicht als unvorteilhaft empfunden wird, besteht darin, die Komplexität dessen, was kommuniziert wird, zunächst zu reduzieren. Damit will ich nicht sagen, dass man davon ausgehen sollte, dass die Empfänger komplexe Botschaften nicht verstehen können - ganz und gar nicht. Aber je weniger und genauer kommuniziert wird, desto geringer ist die Gefahr, dass es missverstanden wird. Und denken Sie an so viele positive Aspekte wie möglich. Das kann helfen, die Angst vor Veränderungen abzubauen.
In Bezug auf die Vermittlung der Kommunikation mag es offensichtlich erscheinen, dass diejenigen, die die Gesamtverantwortung für die Gestaltung und die Infrastruktur der Organisation tragen, auch für die Verbreitung verantwortlich sein müssen. Aber das ist nur manchmal der Fall. Es gibt eine Rolle, die im Zusammenhang mit dem anstehenden Wandel mindestens ebenso entscheidend ist. Denn einerseits ist die oberste Leitung in Bezug auf die Umstellung selbst wesentlich, weil sie die Führung übernehmen muss, um die Veränderung einzuleiten, aber diejenigen, die den neuen Ansatz in der Praxis umsetzen, sind die Mitarbeiter, die die Logik in den einzelnen Einheiten verstehen. Sie sind diejenigen, die als Agenten des Wandels fungieren können. Ein Change Agent ist nah genug an den anderen Mitarbeitern dran, um zu wissen, was täglich passiert. Daher kann ein lokal verankerter Change Agent ein zentraler Akteur bei der Umsetzung der Strategie der Unternehmensleitung sein und gleichzeitig die Mitarbeiter in den Veränderungsprozess einbinden.
Die Mitarbeiter einbeziehen
Der für den Wandel Verantwortliche muss von den Mitarbeitern wissen wollen, was für eine konstruktive Umsetzung der Veränderungen erforderlich ist. Die Beteiligung der Mitarbeiter trägt dazu bei, dass gemeinsame konstruktive Erzählungen über den Prozess, den Sie als Unternehmen durchlaufen müssen, und die Zukunft, auf die Sie zusteuern, entstehen. Dies wird auch als narratives Organisationsverständnis bezeichnet. So verstehen und sehen wir einander, und die Organisation entsteht durch die Art und Weise, wie wir miteinander reden.
Der Change Agent ist dafür verantwortlich, die Taktik festzulegen, die für die Operationalisierung der strategisch beschlossenen Veränderungen erforderlich ist. Das bedeutet, dass der Change Agent die Führung im Veränderungsprozess übernehmen, die Veränderungen kommunizieren und die Mitarbeiter einbeziehen muss, damit sie sich für die Veränderungen verantwortlich fühlen. Dies ist wichtig, da eine neue Lösung in der Regel den Alltag der Mitarbeiter durch neue Routinen, Arbeitsabläufe usw. beeinflusst. Grundsätzlich müssen die Menschen wissen, warum sie Gewohnheiten und vertraute Strukturen ändern müssen.
Eine Kultur, die für den Wandel bereit ist
Nehmen wir an, Sie entscheiden sich dafür, ein Veränderungsprojekt mit dem oben erwähnten taktischen Ansatz zu starten. In diesem Fall erscheinen Sie als Organisation proaktiv, wenn es darum geht, Ziele für die Arbeit an der Veränderung zu setzen und diese effektiv zu organisieren. Andernfalls schaffen Sie einen fruchtbaren Boden für eine reaktive Kultur, die durch eine abwartende Haltung und Skepsis gegenüber Veränderungen gekennzeichnet ist.
In einer proaktiven und veränderungsbereiten Kultur setzen Sie Ziele, wählen eine Methode und arbeiten diszipliniert, um Ihr Ziel zu erreichen, und Sie arbeiten mit Einfluss und Entwicklung in Bezug auf Ihre Mitarbeiter - und führen durch die ständigen Veränderungen.
