Förändringar sker i en allt snabbare takt för organisationer, och förändringar initieras inte längre i början av en strategiperiod. Ändå måste den hanteras som ett tillstånd varje dag. Men även om de flesta av oss befinner oss i ständig förändring är det fortfarande en utmaning att leda i förändringssituationer.
Under de senaste åren har vi upprepade gånger riktat vårt fokus mot förändringar i företagssammanhang. Vi har berört hur förändring i sig inte är farligt, men att det är viktigt att ta hand om förändringen. Människor är vanedjur men anpassningsbara. När vi har fattat ett beslut om en förändring måste vi därför se till att vi leder förändringen och skapar den nödvändiga innebörden genom att förstå förändringens betydelse för den enskilda medarbetaren och/eller avdelningen. Men hur gör man just det och ser till att alla är med på förändringsresan?
Hur förstår organisationen sig själv?
Det är en god idé att se på sin organisation ovanifrån, eftersom det kan indikera vilka mekanismer en förändringsprocess kan utlösa hos den enskilda medarbetaren och avdelningen. Få organisationer verkar ha en platt organisationsstruktur, och betydande förändringar kommer därför som regel att komma uppifrån. Problemet ligger i det faktum att många mellanliggande beräkningar görs när informationen sipprar ner genom organisationen. De mellanliggande beräkningarna är vad den systemiska organisationsteorin kallar meningsskapande.
Meningsskapandet skapas i relation till hur varje avdelning eller medarbetare förstår sig själv och den förändring som är på gång. Teorin bygger på ett biologiskt koncept, där man säger att en förändring kommer att uppfattas som antingen positiv eller negativ. Omvärlden, i det här fallet ledningen, kan inte i grunden ändra på det eftersom varje avdelning i ett företag har byggt upp sin logik för hur man uppfattar sig själv i organisationen baserat på erfarenheter.
Det innebär att meningsskapandet sker inom avdelningen, och alltså inte genom att ledningen talar om för de anställda hur förändringen ska uppfattas.
Men kan man inte göra någonting alls? Ja, naturligtvis. Och vi ber om ursäkt för den ganska långrandiga förklaringen av hur mening skapas. Men den är ganska betydelsefull, eftersom den understryker det faktum att det kommer att uppstå motstånd när en avdelning eller en grupp medarbetare måste ta emot och absorbera information som kommer uppifrån om den inte är anpassad till deras logik eller uppfattningar.
Välj rätt person för att förmedla förändringen
Ett bra knep för att säkerställa att kommunikationen om förändring inte uppfattas som ofördelaktig är att inledningsvis minska komplexiteten i det som kommuniceras. Jag menar inte att man ska utgå från att mottagarna inte kan förstå komplexa budskap - inte alls. Men ju mindre och mer precist som kommuniceras, desto mindre är risken för att det missförstås. Och kom ihåg så många positiva vinklar som möjligt. Det kan bidra till att minska rädslan för förändringar.
När det gäller att förmedla kommunikationen kan det tyckas självklart att de som har det övergripande ansvaret för organisationens utformning och infrastruktur är de som måste ansvara för spridningen. Men så är det bara ibland. Det finns en roll som är minst lika avgörande i samband med den förestående förändringen. För å ena sidan är den högsta ledningen väsentlig i förhållande till själva omställningen eftersom den måste ta ledningen för att initiera förändringen, men de som implementerar det nya tillvägagångssättet i praktiken är de anställda som förstår logiken i de enskilda enheterna. Det är de som kan fungera som förändringsagenter. En förändringsagent är tillräckligt nära de andra medarbetarna för att veta vad som händer dagligen. Därför kan en lokalt förankrad förändringsagent vara en central aktör när det gäller att översätta ledningens strategi och samtidigt få de anställda att engagera sig i förändringsprocessen.
Involvera de anställda
Förändringsagenten måste söka input från de anställda om vad som behövs för att genomföra förändringarna på ett konstruktivt sätt. Medarbetarnas engagemang bidrar till att skapa gemensamma konstruktiva berättelser om den process som ni som företag måste gå igenom och den framtid som ni rör er mot. Detta kallas också för narrativ organisationsförståelse. Det är så vi förstår och ser varandra, och organisationen skapas genom hur vi pratar med varandra.
Förändringsagenten ansvarar för att lägga upp den taktik som behövs för att operationalisera de förändringar som har beslutats strategiskt. Det innebär att förändringsagenten måste ta ledningen i förändringsprocessen, kommunicera förändringarna och involvera medarbetarna så att de känner ägarskap för förändringarna. Detta är viktigt eftersom en ny lösning vanligtvis påverkar medarbetarnas vardag genom nya rutiner, arbetsflöden etc. I grund och botten måste människor veta varför de måste ändra vanor och välbekanta strukturer.
En kultur som är redo för förändring
Antag att ni väljer att starta ett förändringsprojekt med hjälp av ovan nämnda taktiska tillvägagångssätt. I så fall kommer ni som organisation att framstå som proaktiva när det gäller att sätta upp mål för förändringsarbetet och organisera det på ett effektivt sätt. I annat fall skapar ni grogrund för en reaktiv kultur som kännetecknas av en vänta-och-se-attityd och skepticism mot förändringar.
I en proaktiv och förändringsbenägen kultur sätter man upp mål, väljer en metod och arbetar disciplinerat för att nå sitt mål, och man arbetar med inflytande och utveckling i förhållande till sina medarbetare - och leder genom de ständiga förändringarna.
